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Ideen entwickeln, bewerten & präsentieren

Der einmalige Geistesblitz, der den künftigen Erfolg sichert, ist selten. Geschäftsideen sind eher Hypothesen, die getestet, verworfen, weiterentwickelt und immer wieder präsentiert werden. Wie energisch und einfallsreich dieser Gründungsprozess angegangen wird, ist wichtiger als die Ursprungsidee.

Ideenentwicklung

Kreativworkshops, Brainstorming-Sitzungen, Marktprognosen, systematische Patentrecherchen und direkter Technologietransfer gelten als typische Ansätze, um zu einer Geschäftsidee zu gelangen. Doch befragt man Gründer, stehen nur recht selten derartige Ansätze am Anfang eines neuen Unternehmens. Der entscheidende Impuls für eine Geschäftsidee kommt hier auch von anderer Seite.

Ungenutzte Ressourcen

Ressourcen sind eine wichtige Quelle von Geschäftsideen. Dabei kommen zunächst die Ressourcen in Betracht, über welche die Gründer bereits verfügen. Dies können materielle Ressourcen – ein Standort, finanzielle Mittel, ungenutzte Lager- oder Produktionskapazitäten – oder aber immaterielle Ressourcen unterschiedlicher Natur sein. Zu letzteren zählen spezifische Fähigkeiten, Branchenerfahrungen, Hobbies, die Begeisterung für einen bestimmten Markt, die eigene Reputation oder persönliche Netzwerke. Aus der Überlegung, wie diese Ressourcen genutzt werden können, entstehen Geschäftsideen. Mitunter bilden auch fremde Ressourcen, die nicht genutzt oder verschwendet werden, den Ausgangspunkt für eine Geschäftsidee.

Technologien

Wissenschaftler, die in nachhaltigkeitsrelevanten Bereichen wie etwa in der Energiespeicherung, der Wasseranalytik, den regenerativen Energien oder der Elektromobilität forschen, setzen diese mitunter in eigene Gründerprojekte um. Teilweise entstehen in der Peripherie der eigentlichen Forschungstätigkeit „Abfallprodukte“ mit kommerziellem Potenzial. Geschäftsideen entstehen aber auch dadurch, dass für bestehende fremde Technologien neue Geschäftsmodelle entwickelt werden.

Gesetzliches Umfeld

Veränderungen im regulatorischen Umfeld können ganz neue Märkte entstehen lassen. Dies kann die staatliche Förderung von regenerativen Energien umfassen, das Verbot oder die Freigabe bestimmter Produkte (z.B. herkömmliche Glühlampen in Europa). Der Umgang mit gesetzlichen Vorgaben selbst kann Bedarf an Dienstleistung in der Beratung und Weiterbildung entstehen lassen.

Gesellschaftliche Trends

Gesellschaftliche Trends, wie etwa der zur Individualisierung oder zum demografischen Wandel können eine Inspirationsquelle für Geschäftsideen sein. Dazu zählt etwa das Aufkommen der sogenannten „LOHAS“ ( Abkürzung für „Lifestyles of Health and Sustainability“: steht für Kundengruppen, die einen gesundheitsbewussten und nachhaltigen Lebensstil pflegen), die eine relevante Zielgruppe für viele grüne Gründungen sind.

Imitation

Die meisten Geschäftsideen entstehen durch Imitation. Imitationsstrategien beschränken sich jedoch nicht auf das schlichte Kopieren von Bekanntem. Es kann eine kreative, unternehmerische Leistung sein, Bestehendes in einen neuen technischen, kulturellen oder geographischen Kontext zu stellen. Generell hilft es, die Neuerung in der Start-up-Szene zu kennen, um eigene Ideen zu entwickeln. Viele Ideen zu grünen Gründungen sind dadurch entstanden, dass funktionierende Geschäftsideen adaptiert und speziell auf den Nachhaltigkeitssektor zugeschnitten worden sind. Nachdem sich das Modell des Crowdinvestings (Vermittlung von Kleininvestoren über das Internet) etabliert hatte, gründeten sich zum Beispiel rasch viele Crowdinvesting-Plattformen speziell für nachhaltige Start-ups (z.B. bettervest.de oder greenvesting.com).

Analogien

Geschäftsideen entstehen häufig aus der Bildung von Analogien. Bestimmte Praktiken oder Elemente eines Geschäftsmodells werden von einer auf die andere Branche übertragen. Dabei kann man nach dem Ähnlichkeitsprinzip vorgehen und sich Branchen anschauen, die vergleichbar mit dem relevanten Markt sind und daher ein großes Potenzial für fruchtbare Analogien bergen. Man kann aber auch nach dem Konfrontationsprinzip Analogien zu ganz entlegenen Branchen bilden, um zu völlig neuen Ideen zu gelangen. Wie in dem unten genannten Beispiel kann die Ideenfindung durch Analogiebildung auch direkt aus der eigenen praktischen Erfahrung resultieren.

Wahrgenommene Bedürfnisse

Die eigenen Bedürfnisse eines Gründers oder die aus seinem direkten Umfeld sind eine weitere häufige Quelle von Geschäftsideen. Probleme, die dem Gründer in seinem täglichen Leben begegnen und für die er eine Lösung findet, markieren den Startpunkt des Gründungsvorhabens.

Anomalien

Mitunter regt eine Anomalie die Neugierde des Gründers an. Erst im Prozess der Klärung ergibt sich eine Geschäftsidee, ohne dass dies ursprünglich beabsichtigt sein muss. Dies können zum Beispiel große Preisunterschiede zwischen verschiedenen Ländern sein oder Geschäftsprozesse, die komplizierter erscheinen als sie sein müssten.

Ideenbewertung

Wie erkennt man eine gute Geschäftsidee? Eine Hilfestellung bietet hierzu das T-Modell.

Der Prozess der Bewertung beginnt mit der Beurteilung des Kundennutzens (1) und des Wettbewerbs (2). Ein klar erkennbarer Kundennutzen ist Voraussetzung für jede weitere Analyse. Eine kurze Suchmaschinen-Anfrage ist oft schon ausreichend, um einen schnellen Überblick über den Wettbewerb zu gewinnen. Später kann der Wettbewerb detaillierter untersucht werden. Gibt es bereits einen stark ausgeprägten direkten Wettbewerb, schränkt dies die Erfolgschancen und das Wachstumspotenzial der Idee ein. Dabei stehen die Punkte Kundennutzen und Wettbewerb typischerweise in einem Spannungsverhältnis zueinander. Das bedeutet, wenn der Kundennutzen unstrittig ist, muss umso genauer geschaut werden, wie intensiv der Wettbewerb ist, und welche Vorteile die Idee gegenüber dem bestehenden Angebot bietet. Genauso muss bei fehlendem Wettbewerb kritisch hinterfragt werden, ob überhaupt ein Kundennutzen und damit ein Markt existiert. Erfahrungsgemäß erfüllen nur relativ wenige Ideen die ersten beiden Kriterien zugleich.

Hat eine Idee einen hohen Kundennutzen bei geringem Wettbewerb, ist zu hinterfragen, ob sie umsetzbar ist (3). Eine hochmobile, risikofreie Form der Energiespeicherung hätte zum Beispiel fraglos einen Nutzen und wäre derzeit ohne Wettbewerb. Die Frage ist nur, ob sie technisch machbar ist. Das gleiche gilt für die rechtliche oder anderen Dimensionen der Machbarkeit. Bei der Bewertung sind auch die finanziellen und zeitlichen Ressourcen der Gründer zu berücksichtigen.

Bereits an dieser Stelle sollte geprüft werden (4), ob die Idee tatsächlich nachhaltig ist. Dies umfasst die betriebswirtschaftliche Perspektive (Ist der Kundennutzen eine Modeerscheinung? Droht Imitationswettbewerb? Gibt es Weiterentwicklungspotenzial?), aber auch die ökologisch-soziale Perspektive. Welches ökologische oder soziale Problem löst die Idee und wie sind die Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft über den gesamten Lebenszyklus und die komplette Wertschöpfungskette betrachtet?

Eine nutzenstiftende Idee mag zwar umsetzbar sein, dies jedoch nicht profitabel (5). Liegen die grob geschätzten Kosten pro Produkt unter der erwarteten Zahlungsbereitschaft? Gilt dies auch wenn man die Vertriebskosten berücksichtigt? Adressiert die Idee einen regionalen Nischenmarkt oder einen globalen Massenmarkt? Auch die Frage, ob die gesamte Branche noch wächst, ist von Interesse. Denn selten bleibt eine Ideen während der Umsetzung unverändert. Je dynamischer sich das Marktumfeld entwickelt, desto höher die Chance, dass sich in der Nachbarschaft der Ursprungsidee attraktive Alternativszenarien finden lassen.

Der Gründer/das Gründungsteam muss sich (6) fragen, ob sich die Idee mit den eigenen Aspirationen und Fähigkeiten in Einklang bringen lässt. Zudem muss es untersuchen, ob es über alle notwendigen Kompetenzen verfügt oder diese über das eigene Netzwerk oder externe Zulieferer hinreichend ergänzen kann. Schließlich sollte es sich auch fragen, ob es überhaupt Interesse und Freude an der Umsetzung der Idee hätte.

Tipps

Was man bei der Ideengenerierung beachten sollte

• Verfolgen Sie einfache Ideen. Eine gute Idee lässt sich meistens in zwei, drei Sätzen erklären.
• Offenheit hilft bei der Umsetzung. Ein Gründungsvorhaben kann scheitern, weil die Idee geklaut wurde oder weil sie überhaupt nicht in die Tat umgesetzt wird und versandet. Erfahrungsgemäß ist das Risiko des Ideenklaus kleiner als das der Untätigkeit. Daher spricht vieles dafür, mit vertrauenswürdigen Partnern offen die eigene Geschäftsidee zu diskutieren.
• Verlassen Sie sich nicht auf Marktprognosen. Gute Geschäftsideen werden relativ selten aus den Prognosen von Marktforschungsinstituten abgeleitet. Diese Prognosen sind z.T. sehr unzuverlässig und führen dennoch in oft bereits umkämpfte Märkte. Innovative Unternehmer versuchen mit ihren Ideen eher die Zukunft zu gestalten als sie vorauszusagen.
• Ideen entwickeln sich im Gespräch. Daher sollten Gründer in der Ideenphase Kontakt zu Vertriebspartnern, Risikokapitalgebern, anderen Gründern, Rechtsanwälten, F&E-Experten oder natürlich auch potenziellen Kunden suchen.
• Es gilt nicht: Je kreativer, desto besser. Das Motto mag helfen, Ideenwettbewerbe zu gewinnen, aber nicht unbedingt neue Märkte zu erschließen. Kreativität und grundlegend Neues sind nur dann relevant, wenn sie tatsächlich zu einem Wettbewerbsvorteil führen.

Was man bei der Ideenbewertung beachten sollte

• Die genannten Kriterien der Evaluierung sind nicht als ein Katalog vollständig zu erfüllender Anforderungen zu lesen. Vielmehr sollen sie helfen, eine Idee aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. So wirkt der Test von Ideen positiv auf die Generierung neuer Ideen zurück.
• Vertiefen Sie den Prozess der Ideenevaluierung nicht zu stark. Die Ideenevaluierung hilft, die vermutlich aussichtslosen Ansätze früh auszuschließen und interessante Ideen weiter zu entwickeln. Ob eine Idee wirklich erfolgversprechend ist, kristallisiert sich jedoch erst dann heraus, wenn erste Umsetzungsschritte eingeleitet wurden.

Ideenpräsentation

Die hier vorgestellten Instrumente sollen das Gründungsteam bei der Entscheidungsfindung unterstützen. Sie sollen aber auch helfen, die eigene Geschäftsidee und ihre Vorzüge gegenüber anderen zu kommunizieren. Ein typischer Anlass ist eine Präsentation vor Finanzierungspartnern, seien es Investierende, Banken oder Fördermittelgebende.

Canvas

Natürlich können Sie auch ein Canvas zur (ersten) Vorstellung Ihrer Geschäftsidee benutzen. Das Sustainable Business Canvas auf unserer StartGreen-Website können Sie per Link mit anderen, also auch Förderern/Beratern oder mit potentiellen Investoren teilen. Wem Sie Ihr Canvas in der Präsentationsansicht zugänglich machen, entscheiden Sie persönlich. Benutzen Sie das Canvas als erste Diskussionsgrundlage! In einem späteren Schritt und je nach Anlass kommen Sie nicht umhin, Ihr Geschäftsmodell prägnanter in einem Pitch Deck oder detaillierter in einem Businessplan darzustellen.

Pitch Deck

Präsentiert ein Team seine Geschäftsidee vor Geldgebern mündlich, so ist der „Pitch“ eine gängige Form der Darstellung. Oft erfolgt dies mit einer begleitenden Power-Point-Präsentation („Pitch Deck“). Typischerweise dauert eine Pitch nicht länger als 30 Minuten, oft ist er auch deutlich kürzer.

Ein Pitch Deck beantwortet nur die wichtigsten Fragen zu einem neuen Start-up. Viele dieser Punkte wurden unter dem Fokus der Nachhaltigkeit bereits an anderer Stelle diskutiert. Das Ziel eines Pitches ist es nicht, jede Frage zum Start-up vollständig zu klären. Vielmehr soll ein Pitch neugierig machen und zu weiteren vertiefenden Gesprächen führen.

Businessplan

Im Gegensatz zum Pitch Deck sind Businesspläne für hochinnovative Start-ups ein wenig aus der Mode geraten. Das liegt daran, dass sie selten den ersten Kontakt mit dem Kunden überleben und nur sehr bedingt mit dem unternehmerischen Prozess kompatibel sind. Unbestritten ist jedoch, dass sie oft noch notwendig sind, um eine externe Finanzierung zu sichern.

In einem Businessplan wird schriftlich ausgearbeitet und quantifiziert, wie das Geschäftsmodell aufgebaut ist und wie und von wem es mit welchen Mitteln umgesetzt werden soll. Der Plan trägt dazu bei, Partner von der Geschäftsidee zu überzeugen und verdeutlicht gleichzeitig die Rentabilität sowie Vertrauenswürdigkeit des Vorhabens. In der Regel wird mit einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren geplant.

Vorlagen und Anleitungen für Businesspläne sind im Netz zahlreich (kostenfrei und kostenpflichtig) verfügbar. Selten werden jedoch Aspekte der Nachhaltigkeit in allen Bereichen des Businessplanes mitgedacht. Generell können Sie alle im Sustainable Business Canvas aufgeführten Leitfragen integriert im Businessplan darstellen. Die nachfolgende Übersicht enthält die wesentlichsten Fragen.

Kapitel Executive Summary

Wird eine eigene sinnvolle Definition einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung für das Geschäftsmodell vorgenommen (Nachhaltigkeitskonzept) und werden die ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Mehrwerte skizziert?

Kapitel Produkt/ Dienstleistung

Produktbeschreibung: Was ist an der Leistung (Produkt/Dienstleitung) und/oder der Leistungserstellung nachhaltig? Kundennutzen und Zielgruppen: Strategische Einbindung der Stakeholder: Wie stehen die potentiellen Kunden und andere Stakeholder zum Thema Nachhaltigkeit (Zahlungsbereitschaft, Statusbewusstsein) und wie trägt die Integration des Themas Nachhaltigkeit zum Kundennutzen bei? Entwicklungsstand: Werden Aspekte der Nachhaltigkeit entlang des gesamten Produktlebenszyklus und der Wertschöpfungskette berücksichtigt? Inwieweit ist Nachhaltigkeit für das Wettbewerbsumfeld bereits ein Thema? Welche besonderen Chancen und Risiken ergeben sich für das Gründungsvorhaben durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte?

Kapitel Gründungsteam

Ist Nachhaltigkeit einem Teammitglied zugeordnet?

Kapitel Marktanalyse

Beschreibung des Gesamtmarktes: Welche Rolle spielen Aspekte der Nachhaltigkeit auf dem Markt für das Gründungsvorhaben? Welche Chancen und Risiken ergeben sich für das Unternehmen durch Nachhaltigkeitstrends in der betreffenden Branche? Marktsegmentierung und Marktpotenzial: Welche Erwartungen hat die Zielgruppe an das Produkt/die Dienstleistung und das Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit? Wettbewerber: Kann durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte ein Wettbewerbsvorteil erlangt werden?

Kapitel Marketing

Produktpolitik: Berücksichtigt die Produktpolitik Aspekte der Nachhaltigkeit? Deckt sich diese mit den Kundenbedürfnissen? Preispolitik: Unterstützt die Preispolitik eine nachhaltige Entwicklung, z. B. durch Rabatte, Quersubventionierung nachhaltiger Produkte oder durch die Unterstützung besonderer Projekte? Kommunikationspolitik: Wird der Mehrwert, welcher der Kundschaft sowie der Gesellschaft und der Umwelt durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte entsteht, herausgestellt und zielgruppengerecht kommuniziert? Vertriebspolitik: Ist die Belastung der Umwelt durch die Lieferkette berücksichtigt? Können besondere nachhaltige Eigenschaften des Produkts/der Dienstleistung durch die Vertriebspolitik unterstrichen werden?

Kapitel Unternehmen & Organisation

Geschäftssystem und Kernkompetenz: Sind ökologische Aspekte (z. B. Energieverbrauch, Abfallentsorgung) bei allen Arbeitsabläufen (z. B. Büro, Produktion, Supply Chain) berücksichtigt? Sind gesellschaftliche Aspekte (z. B. Mitarbeiterinteressen) berücksichtigt? Werden die besonderen Chancen, die sich aus einer nachhaltigen Unternehmensorganisation ergeben, genutzt (z. B. Ressourceneinsparungen, Imagebildung)? Meilensteine und Realisierungsfahrplan: Ist ein Nachhaltigkeitsmanagement geplant, das die ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen des Unternehmens (langfristig) messbar und beeinflussbar macht?

Kapitel Finanzplan & Finanzierung

Erscheint das Finanzierungskonzept insgesamt angemessen und bietet es für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung eine langfristige Stabilität? Spiegeln sich die ökonomischen Vorteile durch die Einbeziehung von Nachhaltigkeitsaspekten wider?

Tipps

Merkmale eines guten Pitch Decks:

• Der Text ist auf das Nötigste beschränkt und in Form von Schlagworten. Kein Ablesen.
• Keine unnötigen Details, insbesondere keine technologischen (Darstellung der Patentschrift etc.)
• Keine werberische Ansprache/ Endkundenkommunikation
• Font size = Durchschnittsalter des Zuhörers – 10
• Das Pitch Deck ersetzt nicht den engagierten Vortrag, sondern unterstützt ihn.

Merkmale guter Businesspläne:

• Einfache Sprache, gute Verständlichkeit, wenig Fachbegriffe oder Schlagworte. Kein technischer Jargon, keine werberische Sprache.
• Keine unnötigen Details.
• Die Zahlen spiegeln die Textbausteine wider.
• Interne Konsistenz, passt z.B. das Umsatzwachstum zu den Vertriebskosten?
• Die Inhalte des Plans sind mit Grafiken und Tabellen unterlegt.
• Die Zahlen des Businessplans sind plausibel. Die Prämissen der Planung sind angegeben und nachvollziehbar.
• Der Plan enthält ein Deckblatt mit Datum, Inhaltsverzeichnis und Seitenangaben.
• Der Plan ist in der Regel nicht länger als 35 Seiten.

Verwendete Quellen

Aulet, B. (2013). Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup. John Wiley & Sons.

Gassmann, O./ Frankenberger, K. & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Hanser Verlag.

Read,S./ Sarasvathy, S./ Dew, N./ Wiltbank, R. & Ohlsson, A. (2011). Effectual Entrepreneurship, London: Routledge.

Frontczak, K. (2014). Sustainable Business Plan, Masterarbeit, 2014, www.uni-oldenburg.de/fileadmin/user_upload/wire/fachgebiete/innovation/download/Master-Thesis_Frontczak.Kamil_Sustainable_Business_Plan.pdf

Moore, G. (2002): Crossing the Chasm. Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. New York: HarperBusiness.

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